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         大鏡


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「会議」を短くする人生のコツ

会社の会議が多すぎる。では、どうする?

 

よくある問題設定だし、改善の仕方の提案も多い。そうしたなかで、秋山進氏のコラムが印象に残った。

 

 

https://diamond.jp/articles/-/77556

 

 

 

秋山氏の分析を二点に要約すると、

 

 

会議が長く、多くなる原因は、各部署や構成員の受け持ち範囲が不明確だから。受け持ちの範囲内のことなら「独断」でいいはずで、そのための組織のはずだが、そこがあいまいなので、「勝手に決められた」「俺は聞いてない」という不満がでる。これを防ぐため、いちいち「合意」をつくる会議が必要になる。受け持ち範囲が明確だとそれだけ責任が重くなるので、会議は責任の所在をあいまいにするためにも開かれる。

 

上記のように、受け持ち範囲が不明確な状態で会議を開くと、その時間のあいだ、大多数の人は実質的にサボれる。だから、じつは会議は歓迎されている面がある。

 

 

そこで、このコラムの提案を引用しよう。

 

 

「もし本当に、無駄な会議をなくしたいと望むなら、意思決定ができる管理職を育成するしかない。経営理念や事業戦略を深く理解し、授権範囲をこころえ、個々人の能力や他部署の業務内容を把握する。そのうえで、衆知を集める必要のあることだけは会議を開く。意思決定の経験を積み、失敗を反省し意思決定に習熟する。そういう管理職が育ち、彼らがまた次の世代を育成する。この好循環なくして、無駄な会議を根絶することはできない。」

 

 

見事な分析と提案だろう。

 

ところでこの話、個人にもあてはまるところがあるように思う。

 

あれこれ迷い、ああしたほうがいいのはわかっているが実行できない...といった状態は、組織でいえば会議ばかり多くて実行が伴わない状態に似ている。

 

まず、自分は何者であり、自分の受け持ち範囲が何であるかという全体観を明確にする。これは組織の理念や戦略にあたる。これをつくるのは、自分の経営者である自分の責任である。

 

そして一人の人間のなかにも、長男として、父親として、社員として、国民として、乗客として...といった、いろいろな「受け持ち範囲」つまりいくつもの自己がある。それぞれの自己の受け持ち範囲を明確にし、それぞれ責任をもって実行し、その結果については自己を統括する自分(社長)が責任をとる。

 

自己どうしの役割が矛盾する場合は考える(会議を開く)ことになるが、その前提は、それぞれの自己の役割が明確になっていることである。以上は、組織における分掌体制の整備にあたる。これは経営者や中間職をはじめ、組織全員の責任である。

 

これじたい、実行は簡単ではないが、これをおこなった人は良く生きられるといえるだろう。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

| 三浦 陽一 (みうら・よういち) | 希望の歴史 トランス・ヒストリー | 00:00 | comments(0) | trackbacks(0) | - | - |









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